Анекдоты с скрытым смыслом и комментариями. Сборник смешных анекдотов, про менеджеров, бизнесменов, предпринимателей. Читайте анекдоты, делитесь с друзьями в соц. сетях. Добавляйте интересныe анекдоты и байки.
В многочисленной компании все рассказывают политические анекдоты. Сквозь шум и хохот раздается умоляющий голос:
— Товарищи, товарищи! Нельзя ли чуть потише, я ведь записываю!
— И как вы успеваете? — спрашивает сосед.
— Да я и так только инициалы записываю, — машет рукой тот.
В потоке быстро поступающей информации руководитель должен уметь выделять и фиксировать главное. А. Сергеев.
Сверхконтроль в компании может лишить ваших сотрудников позитивных эмоций. К. Хутаева.
Для контроля за сотрудниками необходимо выбирать методы, позволяющие при минимуме усилий и затрат получать данные пригодные для дальнейшего анализа. М. Казанцев.
Мойша:
— Товарищ командир, примите меня в партизанский отряд.
— Сначала проверим тебя в деле. Вот, возьми пачку листовок, распространи…
Мойша возвращается через неделю, измученный и похудевший. Отдает командиру пачку денег:
— Ну и товарец же вы мне всучили, товарищ командир…
Перед тем как описать подчиненному точный конечный результат, выслушайте его идеи. Иногда можно получить больше желаемого. А. Сергеев
Делегирование полномочий, не описывающее способы Достижения результата, дает гораздо больший эффект, чем делегирование исполнения с четким описанием методов достижения результатов. К. Хутаева
Настоящий продавец способен продать практически все, везде и всем. И главное — с удовольствием. М. Казанцев
Один мужик каждый день возил на базар апельсины на лошади, причем о лошади особенно не заботился. И вот однажды лошадь пожаловалась на свою жизнь одному из покупателей, тайком от хозяина, естественно:
— Мой хозяин ужасно со мной обращается. Он меня не кормит, не поит, заставляет по утрам возить тяжеленную телегу на базар, потом держит целый день на привязи. Я умру от такой жизни.
— Ухты, говорящая лошадь, в жизни не видел ничего подобного! Так раз ты умеешь говорить, почему ты не пожалуешься своему хозяину?
— Ты что, с ума сошел? Если он узнает, что я могу говорить, он будет заставлять меня еще и орать с утра до вечера: «Апельсины, апельсины, покупайте дешевые апельсины!»
Сотрудники часто склонны скрывать свои уникальные знания и навыки из опасения, что их заставят работать больше за те же деньги. А. Сергеев
Чем лучше вы обращаетесь со своим персоналом, тем больше у вас шансов узнать об их уникальных возможностях. К. Хутаева
Плохой руководитель плохо обращается с подчиненными. Но если у его подчиненного хватает сил и смелости только на жалобы, значит, другого руководителя он не заслуживает. М. Казанцев
Прораб дает работнику чертеж с техзаданием. Работник все выполняет. Через месяц приезжает прораб, видит — работник вырыл колодец. Прораб заглядывает в него и видит: на дне колодца фонарь ярко-ярко светит.
Спрашивает работника: «А зачем внизу фонарь?»
Работник: «Все согласно чертежу»
Прораб берет чертеж, переворачивает и говорит: «Здесь должен быть маяк, а не колодец».
Проверяйте правильность понимания задачи сотрудником ДО начала работы. А. Сергеев
Если задание или поручение можно истолковать превратно, всегда найдется тот, кто так и сделает. М. Казанцев
Когда вы не оговариваете с подчиненным ориентиры и не задаете нужного направления, то можете получить прямо противоположный результат. К. Хутаева
Служащий — начальнику:
— Если вы не прибавите мне сто долларов к зарплате, я всем расскажу, что вы прибавили мне двести.
Как бы мы ни вводили запреты на обсуждение размера зарплаты, на эту тему сотрудники говорить все равно будут. Это стоит учитывать. Правда, при наличии подписанного соглашения о закрытости данной информации манипулировать вами будет труднее. А. Сергеев
Финансы, особенно если они непрозрачны, дают большой простор для непонимания, а порой и для шантажа со стороны сотрудников… М. Казанцев
Тонет корабль. Капитан просит всех пассажиров перебраться в шлюпки, но пассажиры боятся спрыгнуть с борта в утлые шлюпки. Тогда капитан подошел к каждому пассажиру, что-то сказал, и все быстро попрыгали в шлюпки; Капитан и помощник последними садятся в шлюпку, помощник спрашивает:
— Скажите, а что вы им такое сказали, что все вас послушались?
— К каждому свой подход. Немцам я сказал, что это приказ. Американцам я сказал, что это патриотично. Японцам сказал, что это повышает потенцию. А итальянцам — что это запрещено.
Ситуативное руководство играет великую роль при управлении персоналом: к каждому свой подход! К. Хутаева.
Вместо того чтобы раздражаться и кричать, с людьми зачастую просто надо поговорить на языке их ценностей. М. Казанцев.
У мужика были некоторые проблемы с шестнадцатилетней блондинкой и полицией. Он немедленно обратился к своему адвокату.
— Если ты выиграешь дело, — сказал мужик, — то я дам тебе тысячу долларов.
— Ок, — сказал адвокат. — Только найди свидетелей. Среди своих дружков мужик нашел себе в свидетели двух
старых алкоголиков и одну сумасшедшую старуху. Свидетели рассказали нужную историю, и мужик выиграл дело.
— Я выиграл твое дело, — сказал адвокат, — как насчет тысячи долларов?
— Ок, — сказал мужик, — только найди свидетелей…
С целью уменьшения рисков контракты лучше составлять на бумаге. К. Хутаева.
Поговорка американских юристов: устные договоренности не стоят той бумаги, на которой они записаны. А. Сергеев.
Для решения некоторых очень важных задач можно привлечь и неквалифицированный персонал, в том числе и фрилансеров. М. Казанцев.
— Ты чего-то такой усталый и печальный?
— Работа… Работа… Одна работа… Утром и вечером… и все работа…
— И давно так работаешь?
— Завтра начинаю…
У приступающих к новой работе сотрудников обычно есть страхи и опасения. Стоит обсудить их на начальном этапе. А. Сергеев.
Шесть стадий проекта:
1. Энтузиазм.
2. Крушение иллюзий.
3. Паника.
4. Поиски виновных.
5. Наказание невиновных.
6. Восхваление и награждение не участвовавших.
Планирование, управление эмоциями, разрешение рабочих конфликтов, мотивирование, контроль, конструктивное мышление, справедливость… набор навыков и качеств менеджера проектов расширяется до бесконечности. А. Сергеев.
Невзирая на все вышесказанное, проекты каким-то образом осуществляются. Иначе мы до сих пор ходили бы в шкурах и охотились на мамонтов. М. Казанцев.
— Ну, как дела на работе?
— И не спрашивай. Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро!
При попытке увеличить даже явно недостаточную нагрузку подчиненные начинают жаловаться всегда. А. Сергеев.
Надеяться на сознательность и самомотивированность сотрудников можно… Но не стоит. М. Казанцев.
Сотрудница отдела продаж, специалист по сервису и их начальник идут обедать и находят старую масляную лампу. Они трут лампу, и Джинн появляется в облаке дыма. Джинн говорит:
— Обычно я выполняю три желания, поэтому каждый из вас может загадать по одному.
— Чур, я первая! — говорит сотрудница отдела продаж. — Я хочу быть сейчас на Багамах, мчаться без забот на скутере по волнам.
Пуфф! И она растворяется в воздухе.
— Я следующий! — говорит спец по сервису. — Я хочу на Гавайи, расслабляться на пляже с личной массажисткой и бесконечным запасом Пина-Колады.
Пуфф! Исчезает.
— О’кей, твоя очередь! — говорит Джинн менеджеру.
Тогда менеджер говорит:
— Я хочу, чтобы эти двое были в офисе после обеда.
Руководитель, сначала слушающий мнение подчиненных, а высказывающийся последним, получает преимущество. А. Сергеев. Сотрудники могут придумать что угодно, лишь бы не работать. Но хороший руководитель все равно добьется своего. М. Казанцев.
— Значит, у твоего шефа было хорошее настроение, когда ты попросил прибавки?
— Думаю, что да, он чуть со смеху не умер….
Иногда в ответ на запрос о повышении зарплаты, как, впрочем, и на любой неприятный запрос, можно ограничиться эмоциональной реакцией на слова сотрудника, а объяснения он себе сам придумает. Работает, если пользоваться не слишком часто. А.Сергеев
Не всегда стоит ругать сотрудника. Даже если он этого заслуживает. Смех зачастую действует гораздо более эффективно. М. Казанцев
Рассказывают, что однажды поздно вечером президент Рейган застал в Белом доме сотрудника.
— Что вы здесь делаете?
— Я работаю, — ответил сотрудник, надеясь, что его усердие будет вознаграждено.
— Вы уволены, — ответил Рейган. — Работу надо делать вовремя, а вы, я вижу, не справляетесь.
Рассказывают также, что на следующий день он застал другого сотрудника работающим поздно вечером.
— Вы тоже уволены, — сказал Рейган. — Вы должны быть способны сделать свою работу в рабочее время.
— Я ее сделал, — ответил сотрудник. — Сейчас я делаю работу того парня, которого вы уволили вчера.
Перерабатывают не всегда самые продуктивные сотрудники. Действия, совершаемые руководителем напоказ, не стоит повторять часто. А.Сергеев
Принимая жесткие решения, думайте, и об их неочевидных последствиях. М. Казанцев
— Позвольте мне сегодня уйти с работы пораньше, Семен Семенович. Жена хочет пойти со мной за покупками.
— Ни в коем случае! Сидите и работайте! Огромное спасибо, Семен Семенович!
Многим сотрудникам на работе гораздо комфортнее, чем дома. Для них высокая занятость является лучшим мотиватором. Вычисляйте таких сотрудников и давайте им возможность работать сверхурочно. А.Сергеев
Порой, принимая, казалось бы, непопулярные решения, мы облегчаем жизнь своим сотрудникам. М. Казанцев
К хорошему работнику на Новый год приходит Дед Мороз, а к плохому — Дед Лайн.
Промежуточный контроль помогает руководителю корректировать работу, чтобы держаться в графике. Для сотрудников последний срок всегда приходит внезапно. А.Сергеев
Прозрачная система поощрений и наказаний — лучшее средство управления персоналом. М. Казанцев
Директор прощается с работником, переходящим на другую работу:
— Очень жаль, я привык к вам. Вы мне были как родной сын: такой же безответственный, ленивый, неорганизованный.
Негативную обратную связь можно давать творчески. А.Сергеев
Приобретенные в семье привычки, например к долготерпению, могут переноситься и на работу. М. Казанцев
Один предприниматель интересуется у другого:
— Как тебе удалось добиться того, что твои сотрудники никогда не опаздывают? Очень просто: у меня работает тридцать человек, а мест для парковки всего двадцать.
Чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, обеспечьте бонусы для «ранних пташек» и реальные неудобства для опоздавших. А. Сергеев
Зачастую создание здоровой конкуренции между сотрудниками способно привести к росту показателей. М. Казанцев
Беседуют два строителя.
— Скажи, что случилось? Почему мастер тебя уволил?
— Понимаешь, мастер — это человек, который ходит и наблюдает за работой других.
— Ну, это всем известно, но почему же он все-таки тебя уволил?
— Из зависти. Многие думали, что мастер — это я.
При взгляде со стороны сотрудника работа руководителя выглядит существенно привлекательнее, чем есть на самом деле. Начинающие руководители часто копируют внешнюю сторону успешных руководителей, не задумываясь о сути работы. А. Сергеев
Редко когда уволенный сотрудник способен адекватно оценить причину увольнения и сделать выводы. М. Казанцев
Работник, посланный по делам фирмы на Гавайи, застрял там из-за жестокого урагана. Шлет он sms боссу: «Застрял как минимум на пять дней. Прошу продлить командировку и выслать командировочные».
Босс отвечает: «Ты в отпуске с сегодняшнего дня».
Часто руководитель и подчиненный по-разному смотрят на одни и те же ситуации. Жесткий подход снижает количество форс-мажоров в исполнении сотрудников, но приводит к конфликтам. А. Сергеев
Стремление к экономии позволяет сохранить средства во многих ситуациях, особенно если начальник меняет предварительные договоренности и «правила игры». Но далеко не всегда способствует мотивации и сохранению лояльности сотрудников. М. Казанцев
Режиссер ставит каскадеру задачу по выполнению опасного трюка:
— Все, что от вас требуется, — это переползти по этому канату на другую сторону пропасти.
Каскадер (опасливо):
— А канат не оборвется?
Режиссер (обрадованно):
— Отличная идея!!!
Опасения сотрудников могут служить прекрасным источником идей. А. Сергеев
Выслушав опасения сотрудника, не всегда стоит показывать ему, что ты решил их реализовать. М. Казанцев
Не стоит высказывать своих опасений в присутствии вашего начальника, так как это может сослужить вам дурную службу. К. Хутаева
Во время полета вдруг послышались в салоне скрежет и скрип корпуса. Один из пассажиров побледнел, у него выступил холодный пот на лбу, и он вцепился пальцами в кресло. Сидящий рядом с ним мужик говорит спокойно:
— Не надо так волноваться! Я часто летаю и могу вас заверить, что ребята там в кабине знают, что делают!
Пассажир отвечает:
— Я пилот! Я знаю, ЧТО они там делают!
Из бывших руководителей часто получаются очень нервные подчиненные. Они слишком много знают. А. Сергеев
Ничто так не демотивирует сотрудников, как паника профессионала-управленца. М. Казанцев
Гастарбайтер устраивается работать на стройку. В первый же день он подходит к бригадиру и говорит:
— Где можно взять масла, чтобы смазать тачку? А то она все время: скрип… скрип…
Бригадир:
— Что??? Все, ты уволен! Пошел вон отсюда, и чтоб я тебя больше здесь не видел!
— Но почему? Я всего лишь сказал, что тачка скрип… скрип…
— Вот именно! А она должна: скрип-скрип-скрип-скрип-скрип-скрип!
Нестандартные механизмы контроля часто хорошо срабатывают, когда требуется поймать сотрудника на неправильных действиях, но слабо мотивируют на активную работу. А. Сергеев
Механизм контроля тем эффективнее, чем менее он очевиден для подчиненного. В этом случае его невозможно обмануть! М. Казанцев
Начальник отдела устраивает разнос служащему, который все время опаздывает. Тот оправдывается:
— Понимаете, у меня маленький ребенок, который все время плачет и не даёт мне спать.
— Не дает вам спать? — саркастически переспрашивает начальник. — Тогда почему бы вам не принести его с собой в офис?
Элементы домашнего уюта, внесенные в атмосферу офиса, могут повысить рабочую мотивацию части сотрудников… и сильно понизить рабочий настрой другой части коллектива. А. Сергеев
Оправдываясь, подчиненный сам дает дополнительную неточную информацию для эффективного дисциплинарного воздействия. М. Казанцев
Известный американский телепроповедник дает интервью журналисту:
— Скажите, святой отец, а были ли в вашей жизни большие искушения?
— Ну конечно! Совсем недавно, например, выступал я в Церкви святого духа в Майами, этом Содоме и Гоморре современного мира. Вечером, как только я разделся и лег в постель в своем номере, в дверь кто-то постучался. Я открыл дверь и увидел на пороге ослепительно красивую девушку, в легком распахнутом халатике на голое тело.
— О! И что же вы сделали?…:…
— Я кинулся к кровати, залез с головой под одеяло, осенил себя святым знамением и крикнул что есть мочи: «Уйди, искусительница!» А что бы вы сделали на моем месте?
— Я? То же самое, что и вы, святой отец, но потом не врал бы про это!
При выборе поучительного рассказа для сотрудников главное, чтобы сотрудники поверили в историю. А. Сергеев
Рассказывая поучительную историю, помните, что рассказывать ее лучше о других. Если не поверят, высмеют или обесценят, то это не бросит тень на вас. Если уж рассказываете про себя… То не выдавайте сотрудникам деталей вашей частной жизни. Чревато. М. Казанцев
Английская танковая дивизия «Пустынная крыса» проводит очередные маневры. Сахара, много песка и солнца. По едва заметной тропе передвигается полностью закрытый джип командующего. И вдруг машина намертво увязает в песке. Генерал слегка приоткрывает окно, меланхолично оценивает ситуацию и поворачивается к своему адъютанту:
— Придумайте что-нибудь, Джон, мы опаздываем.
Через несколько минут взмокший адъютант:
— Мой генерал, я сожалею, но один я не смогу вытащить наш автомобиль.
— Но, Джон, подсуньте что-нибудь под колесо, какую-нибудь палку!
— Мой генерал, мы в пустыне, здесь только песок!!!
Вдруг командующий замечает на одном из барханов вдали группу солдат:
— Джон, я вижу солдат, явно облаченных в форму Ее величества, передайте им мой приказ вытащить из песка нашу машину!
Адъютант бегом добирается до бархана, минуту беседует с солдатами и бежит обратно.
— Мой генерал, они ответили, что, согласно правилам учений, могут не подчиняться вашим приказам, поскольку являются убитыми в ходе маневров.
Генерал, на секунду задумавшись:
— В таком случае, Джон, подложите их трупы под колеса нашей машины!
Когда подчиненные начинают относиться к инструкциям формально, руководитель может начать делать то же самое — затягивать гайки. А. Сергеев.
Жесткое следование формальным правилам зачастую способно привести лишь к бесплотным дебатам и конфронтации между руководителем и подчиненными. Дело при этом стоит на месте… М. Казанцев.
Беседуют две пожилые пары. Один мужчина спрашивает другого:
— Я слышал, ты в прошлом месяце лечился от склероза. Как тебе понравилось в клинике?
— О, это было великолепно! Применялись самые передовые методики — визуализация, присоединение, мнемотехника… Мне очень помогло.
— Здорово. Как называется клиника?
Собеседник задумывается.
— Слушай, а как называются цветы с сильным приятным запахом и колючим стеблем?
— Розы, что ли?
— Вот-вот, — обращается к жене, — Роза, как называется клиника, где я лечился?
Использование ассоциативной связи при подаче инструкции подчиненному помогает ему впоследствии воспроизвести информацию. К. Хутаева.
Хорошее впечатление от тренинга не гарантирует его эффективности. М. Казанцев.
— Зачем вы держите аквариум в кабинете? — спрашивают у руководителя.
— Знаете, очень приятно видеть хоть кого-нибудь, кто открывает рот не для того, чтобы клянчить деньги.
Обсуждение вопроса заработной платы — постоянная и далеко не всегда приятная часть работы руководителя. А. Сергеев.
Ощущать себя дойной коровой никому не приятно. Особенно руководителю! М. Казанцев
Для снятия стресса во время рабочего дня полезно окружать свое рабочее место приятными вещами, животными и людьми… К. Хутаева.
В курилке полковник рассказывает анекдот. Все офицеры, за исключением одного лейтенанта, смеются.
— А вы, лейтенант, почему не смеетесь?
— А я не из вашей части, товарищ полковник.
От собственных подчиненных руководителю крайне сложно получить честную обратную связь. А. Сергеев.
Если в рамках большой компании вы руководитель, а исполнитель из другого отдела неуважительно к вам относится, скорее всего, он не лоялен и ко всей компании. М. Казанцев.
Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим и осматривает свои владения. Идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей. — Слушай, Прохор, — говорит барин управляющему, — к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти — ну какой-нибудь мостик сделай, на худой конец, доску обыкновенную брось, но токмо не порти такой приятной прогулки. Неделю барин в этом имении побыл и уехал. Через год опять приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там ничего. Барин вздыхает и, ничего не говоря, «заезжает» управляющему в ухо. Тот падает, барин молча уходит. На следующий день барин пошел на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах, а там мост расписной. Подзывает управляющего: — Послушай, Прохор. Как так, год не могли доску кинуть, а тут за ночь сделали, что некоторым и за год не под силу сделать? — Не было твердой команды, барин.
Бывают ситуации, в которых авторитарный стиль руководства оказывается наиболее эффективным. А. Сергеев. Порой именно подчиненные вынуждают руководителя прибегать к авторитарным и жестким методам управления! M. Казанцев.
Директор фирмы приглашает к себе одного из служащих.
— Я слышал, — говорит он, — что вы постоянно молитесь Богу о повышении зарплаты. Это правда?
— Правда, господин директор.
— В таком случае я должен вам сказать, что ваше желание никогда не сбудется.
— Почему же, господин директор?
— Потому что я не люблю, когда мои служащие обращаются в вышестоящую инстанцию через мою голову.
В иерархической системе нарушение субординации не должно оставаться безнаказанным. А. Сергеев. Разговоры за спиной никогда не нравятся начальству. Даже если это разговоры с Богом! М. Казанцев.
Сержант объясняет новобранцам:
— Если камень подбросить вверх, он упадет на зёмлю. Это означает; что действует сила земного притяжения.
Новобранец:
— А если камень упадет в воду?; Сержант:
— Это нас не касается. Этим занимаются во флоте.
Разграничение функциональных обязанностей между отделами резко сокращает количество возможных вариантов толкований и действий. К. Хутаева.
Несмотря на то что некоторые руководители не выглядят очень умными, они способны эффективно управлять подчиненными и решать задачи, соответствующие их уровню компетенции. М. Казанцев.